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採用基準 伊賀泰代(著)

序章 マッキンゼーの採用マネジャーとして
アメリカのビジネススクールは世界中から留学生を集めているが、その二つの理由は、
(1) 世界中のタレント(才能)を集めることで、大学の地位と評判と確固たるものにするため。
(2) アメリカ人学生に世界を教えるため。
アメリカ人の学生も、最初は必ずしも“グローバル人材”ではない。
アメリカにマルチナショナルと呼ばれる多国籍企業が数多く生まれるのは、ビジネスパーソンに対して、常に「世界を見よ」と教える土壌と価値観があるから。
その教育を行う中心的な場所が、ビジネススクールなのです。

ビジネススクールは、ともすれば国内だけに目を向けがちなアメリカ人学生の視点を世界に開き、グローバル・ビジネスパーソンに育て上げるための教育機関であり、そのための環境設定として、世界各国から留学生を受け入れているわけ。  
自国のユニークな文化に確固たる自信があるからこそ、世界に目を向けて飛び出していき、世界からさまざまなものを受け入れることもできるのです。  

コンサルタントは常に世間の常識を鵜呑みにせず、自分でゼロから考えるよう求められます。
世間の一般的な考えではなく、自分のオリジナルな考えを突き詰めること。

第1章 誤解される採用基準
誤解 (1):ケース面接に関する誤解
ケース面接で見られていることは、ケース問題をうまく解けたかどうか、答えが出せたかどうかではない。
面接担当者が知りたいのは、「その候補者がどれほど考えることが好きか」、そして「どんな考え方をする人なのか」という点です。

誤解 (2):“地頭信仰”が招く誤解
コンサルタントの仕事は
(1) 経営課題の相談を受ける  
(2) 問題の解決方法を見つける  
(3) 問題を解決する
の3つのプロセスに分かれる。
地頭が関係するのは、(2) の「問題の解決方法を見つける」ところだけです。
「問題の解が見つけられること」と、「問題が解決できること」はまったく次元が異なります。
その実施のためには、組織の仲間に痛みを強いたり、外部企業との微妙な提携交渉をうまく乗り切ったり、経営者自身にも、今までに経験したことのない領域に足を踏み出してもらうなど、さまざまな支援が必要です。  

人や組織に関する深い洞察や感受性、強靭な精神力や未知のものに対する楽観的な姿勢(ポジティブシンキング)、粘り強さ、リーダーシップなど求められる資質は多岐にわたる。

誤解 (3):分析が得意な人を求めているという誤解
「頭のよさ」を構成する要素として、日本では多くの人が数字の処理能力が高いこと、理解力が高いこと、物事の本質を見極める洞察力が鋭いことなどをイメージします。
これらの要素は、「現状把握や分析」とするための能力です。
何が悪いのか、ということだけがわかっても、解決策にはなりません。
「では、どうすればよいのか」という処方箋を書くことが必要です。
処方箋を書く能力(構築型の能力)とは、独自性があり、実現した時のインパクトが極めて大きな仮設を立てる能力(仮設構築力)であり、ゼロから新しい提案の全体像を描く構想力や設計力です。

誤解 (4):優等生を求めているという誤解
バランスが崩れていてもよいので、何かの点において突出して高い能力をもっている人が高く評価されます。
ある一点において卓越したレベルにある人を「スパイク型人材」と称し、採用時も入社後も「彼・彼女のスパイクは何か」という視点で人材を評価している。

誤解 (5):優秀な日本人を求め言えるという誤解
採用基準は、大枠ではグローバルに統一されていて
(1) リーダーシップがあること
(2) 地頭がいいこと
(3) 英語ができること
この3点で、日本支社の場合には、(4) 日本語ができることが追加される。
最近では、中国をはじめとする海外からの留学生の中に4つの条件を満たす人が現れはじめている。

第2章 採用したいのは将来のリーダー
顧客の企業価値向上を実現するには、解決策を検討する段階から組織の中に入り込んで現場スタッフの信頼を獲得し、最終的な提案内容についても、さまざまな部署と調整しながら、組織のルーチンに落とし込んでいく必要があります。
既存のやり方を変えるには、強力なリーダーシップが必要とされます。
現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなく、リーダーシップです。

問題解決リーダーシップとは、解くべき課題の定義から、分析の設計、関連する組織や人とのコミュニケーションを含む一連の問題解決プロセスにおいて、リーダーシップを発揮することです。
プロセスをうまく回すためのスキルではなく、答えの質そのものの向上を追求するためのスキルです。
しかし、実際に問題を解決するために必要なものは、技術(だけ)ではなくリーダーシップなのだという点について、まだ十分に理解されていない。

全員がリーダーシップをもつ組織は、一部の人だけがリーダーシップをもつ組織より、圧倒的に高い成果を出しやすい。
たとえさまざまに異なる自説をもつ人がいても、それらの意見は、「成果達成のために、どの意見が最も役に立つだろうか」という話し合いの中で取捨選択されるはずです。

マッキンゼーではみんな、「全員がリーダーシップを発揮して問題解決を進める」という前提で、他者に対して遠慮なく自分の意見を伝えます。
パートナーは、マネジャーやコンサルタントが、自分の意見どおりに動くことを想定しておらず、だからこそ彼らは自由に意見を言える。

第3章 さまざまな概念と混同されるリーダーシップ
成果主義とは、「努力でもプロセスでもなく、結果を問う」という考えであり、成果主義を原則とする環境でなければ、リーダーシップは必要とされません。

日本では時にビジネスの現場でさえ、成果より組織の和が優先されることがあります。
特に大きな組織には、他部署が決めた方針にはむやみに口を出さない、という暗黙のルールがあります。

リーダーシップを発揮しようとする人は、企業の利益の最大化という成果達成のために、誰に命令されてなくても、必要なことをやるべき責務があると理解している。
しかし、日本の組織では、こういった人は往々にして「組織の和を乱すおせっかいな人と見なされ、組織全体から疎まれます。

他部署の判断に口を出さない人たちは、組織の和や組織の秩序を、ビジネス上の利益最大化という成果目標より優先しています。
こういった職場では、リーダーは必要とされません。

リーダーとは和を尊ぶ人ではなく、成果を出してくれる人だと実はみんな、理解している。

メンバーがリーダーにどこまでついていけるかということは、「その成果を出すことに、それぞれのメンバーがどれほどコミットしているか、成果を出すことを、みんながどれほど重要だと思っているか」にかかっている。

第4章 リーダーがなすべき四つのタスク
その1:目標を掲げる
チームが目指すべき成果目標を定義すること。
そして、その目標は、メンバーを十分に鼓舞できるものである必要があります。
目標、すなわちゴール(到達点)をわかりやすい言葉で定義し、メンバー全員に理解できる形にしたうえで見せる(共有する)のが、リーダーの役割です。
人間はみんな合理的です(打算的と呼んでもいいでしょう)。
求められる努力と、結果として得られるものがバランスしていないと感じれば、努力をしなくなります。

その2:先頭を走る
最初の一人になる、先頭に立つことを厭わないのがリーダーです。
公衆の前に自らをさらし、結果がうまくいかない場合を含めて、そのリスクや責任を引き受ける覚悟があり、結果として恥をかいたり損をする可能性も受け入れる、受容度の高い人です。
議論をする時に最初に発言する人、大勢が同じ意見を述べている時に異なる意見を発する人も同じです。
その3:決める
リーダーとは、たとえ十分な情報が揃っていなくても、たとえ十分な検討を行う時間が足りなくても、決めるべき時に決めることができる人です。
議論を打ち切り、決断すべきタイミングはどの時なのか、判断できる人です。

その4:伝える
一定人数以上の組織を率いる場合や、多様な価値観をもつ人が混在している場合、また、成果を出すことが極めて困難な状況では、言葉によって人を動かすことは必須となります。
黙っていても伝わるとか、わかってくれているはず、は通用しません。
問題が発生した場合も、問題の原因や対処方法の選択肢、さらに、その中からなぜこの案を選んだのかという判断の根拠も、言葉で説明する必要があります。
これがアカウンタビリティ(説明責任)と呼ばれるものです。

第5章 マッキンゼー流リーダーシップの学び方
実体験を積み重ねれば、人にはそれによって得られるものの大きさに気がつき、自然と「もっとリーダーシップを身につけたい」と考えるようになります。
そのうち、大学入試のために必要だからとか、就職のために、会社で評価されるために、といった意識は消えてしまいます。
こういったメンタルセットの変化を引き起こすことが、リーダーシップ教育のスタートラインであり、最も重要な点です。
リーダーシップとはスキルであると同時に、メンタルセット(問題が目の前に存在した場合、それにどう向き合うかという気持ちのもち方)でもある。

基本動作1:バリューを出す
バリューが出る(もしくは出す)とは、何らかの成果(付加価値)を生むということで、会議で有益な発言をすればバリューを出したことになるし、ユニークな情報が入手でき、それを分析した結果、画期的な洞察が得られれれば、バリューのある分析、バリューのあるメッセージと呼ばれます。

基本動作2:ポジションをとる
「ポジションをとる」とは、あなたの意見は何か、あなたが意思決定者だとしたら、どう決断するのかという意味です。
問われるのはプロセスではなく成果であり、成果につながる可能性のある結論が明確でなければ、「いったいなんのために作業したの?」となります。
「So what?(つまり、あなたの結論は何なの?)」にフォーカスした議論の方法も、仕事の生産性を向上させます。
準備が完璧になるまで決めないという意思決定方式は、一見、責任感のある正しいやり方に見えます。
しかし、準備を完璧に行うことが可能だと思っている時点で、この考えは極めて傲慢であり、非現実的です。
目の前の案件について、「どこまで詰めたら決断すべきなのか」、「どこまで詰めたら始めるべきなのか」を意識的に考えておくことです。
たとえ自分に直接関係のない事柄であっても、「もし自分だったらどうするだろう?」と当事者意識をもって考えるようになります。

基本動作3:自分の仕事のリーダーは自分
自分の仕事に関しては自分がリーダーであり、パートナーやマネジャーを含めた関係者をどう使って成果を最大化するのか、それを考えるのが自分の仕事です。
だから、上司をどう使うか考えるのも、自分の仕事となる。
基本動作4ホワイトボードの前に立つ
「ホワイトボードの前に立つ」のは、議論のリーダーシップをとることを示す、象徴的な行為です。
会議の参加者が発する意見を全体像の中で捉え、論点を整理して議論のポイントを明確にしたり、膠着した議論を前に進めるために視点を転換したりと、さまざまなスキルが求められます。
スキル不足の段階から自分でやってみろと言われるからこそ、彼我のスキル差、経験値の違いを強烈に意識させられる。

第6章 リーダー不足に関する認識不足
日本に足りないのはリーダーやリーダーシップであると同時に、「リーダーシップに関する重要性や必要性の認識」です。
日本では、リーダーシップを優秀な人の条件として揚げる組織は、まだ多数派でさえありません。
経済産業省が、2006年から「社会人基礎力」という概念を提唱し、これからの日本は三つの資質をもつ人材を育てることが重要だと強調していますが、この中にもリーダーシップという言葉は一切でてきません。

日本の組織が優秀だと考えているのは、
(1) 専門性があり  (2) 協調性があり、組織のルールを遵守する  (3) 迅速に正確な処理ができる
といった人のようです。

日本における「優秀な人」の問題は、チームで取り組むことで、個人が取り組むより高い成果を達成したという経験をもたない人が多いことです。
自分たちだけで問題を解決することは、日本では「他人に迷惑をかけない、責任感をもった立派な対応」と見なされます。
しかしこういった態度は、関係者の力を結集してチームで解決するのが当然と考える欧米からは、「何かを隠しているのではないか」と見えてしまいます。

一人の偉大なるリーダーを待ち望む気持ちは、誰かが、この大変な現状を一気に変えてくれるはず、という他者依存の発想に基づいています。
必要なのは、組織のあらゆる場所で、目の前の変革を地道に主導するリーダーシップの総量が、一定以上まで増えることです。
苦境に陥った企業を立て直すことに成功するリーダーは、要となるポジションに、何人ものリーダーを外部から呼び込みます。
さらに社内の若手社員から、リーダーシップ・ポテンシャルのある人を年功にかかわらず引き上げて、権限を与えます。
こうやって組織の中に一定量のリーダーシップを確保して初めて、組織は変化を始めます。

第7章 すべての人に求められるリーダーシップ
日本全体のリーダーシップ・キャパシティを増やすために必要なこと
(1) すべての人が日常的に使えるスキルであること
(2) 訓練を積めば、誰でも学べるスキルであること
です。
世の中は、“誰かが”うまくまとめてくれるのではなく、一人ひとりが力を出し合って、うまく回していくものなのです。
今や、現場が集めた情報をすべて本社に持ち帰り、検討してひとつの結論にまとめるなどという中央集権方式をとっていては、世界の顧客の要望にタイムリーに応えることはできません。
組織のあらゆる部分にリーダーシップを発揮できる人材を配置し、組織の隅々で必要な決定が行える体制をつくりあげることが、世界中でビジネスを展開する企業には不可欠になりつつある。

終章 リーダーシップで人生のコントロールを握る
リーダーは参謀として地頭のいい人を使うことができますが、頭のいい人が、リーダーシップのある人を参謀として登用し、成果を出すというのは概念上あり得ません。
リーダーシップを持った人は、大樹に頼らなくても自分の力で状況を変えていけると考え始めます。
自分で人生を切り開いていけるという自信が、社会の規範から逃れた自由な発想につながり、守られた場所から出ていくことを、リスクだと感じなくなります。
個々人が与えられた枠の中で生きるではなく、自分自身の力で人生を設計できるようになることです。

採用基準 伊賀泰代(著) 今回、この本をお勧めしたいと思った理由は、著者が指摘しておりますが、リーダーとは、リーダーシップとは何か?について一つの基準を知りたいと思ったからです。
大企業での不祥事や世間を騒がしている政治の問題。
しかしそこで働いている方々は本当に優秀ですごい技術を持った方々がいたとしても・・・・・・その力を発揮できるか否かは、リーダーシップの問題があるからなのですね。
「先頭を走って、決断する!」この本から学んだリーダーシップを発揮し続けられるように張り切っていきます!
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